L'Opéra de Paris
Gouverner une grande institution culturelle

Un livre de Philippe Agid
Jean-Claude Tarondeau

Contenu

En savoir plus sur l'ouvrage : table des matières

Partie 2. La décennie 1994-2004

Chapitre 5. Résultats

  • La constitution d'un répertoire lyrique
  • Le ballet ou le maintien d'une tradition d'excellence et la poursuite d'une programmation éclectique
  • L'accueil du public répond aux attentes et aux prévisions
  • Validité et limites des comparaisons entre les Opéras de Paris, New York et Vienne
  • La maîtrise des équilibres économiques
  • L'assainissement des relations avec les administrations chargées de la tutelle de l'Opéra

Chapitre 6. Les trois équilibres économiques de la gestion de l'Opéra de Paris

  • Le théâtre « en état de marche »
  • L'équilibre recettes-coûts variables
  • Le financement des investissements

Chapitre 7. Hugues Gall : l'homme et le leadership

  • Trois actes fondateurs
  • L'ordonnateur des activités lyriques et chorégraphiques de l'Opéra
  • Le chef de maison
  • L'homme
  • Les collaborateurs
  • Le directeur de l'Opéra, l'accueil des gouvernants et de la société civile

Chapitre 8. L'équilibre des pouvoirs entre la direction, les pouvoirs publics et le personnel

  • Les fondements de l'équilibre
  • L'équilibre entre l'État et la direction de l'Opéra : une redistribution des rôles qui efface des années de confusion
  • Le rôle et le fonctionnement des instances institutionnelles de l'Opéra
  • Des relations contrastées entre la direction, les personnels et leurs représentants

Chapitre 9. Les explications structurelles des performances de l'Opéra de Paris

  • Des gains de productivité et des économies d'échelle
  • Réduction des coûts et des délais d'alternance
  • Un répertoire alterné conciliant qualité et coûts

Chapitre 10. Le management des activités artistiques

  • Une programmation équilibrée
  • L'arbitrage entre ambition scénographique et faisabilité technique
  • Une organisation guidée par la mise au point des spectacles
  • Une planification rigoureuse des activités
  • Le management des artistes invités
  • Pourtant le tableau n'est pas idyllique

Chapitre 11. Une politique commerciale novatrice

  • Un public élargi mais pas démocratisé
  • Une offre équilibrée
  • De multiples canaux de distribution
  • Une communication ciblée
  • Une nouvelle dynamique de prix
  • Les efforts de conciliation des extrêmes
  • Une politique commerciale dynamique

Chapitre 12. L'organisation et le management des hommes

  • Les grandes fonctions de l'Opéra, entre permanence et transformations
  • Les fonctions artistiques, raison d'être de l'Opéra de Paris
  • La révolution du travail de plateau
  • Transformations liées à l'évolution des technologies et des compétences
  • Le management des hommes
  • Effectifs et rémunérations : évolution et gestion

Chapitre 13. Les conflits et leur gestion

  • Les principaux thèmes de conflits de la période 1995 et 2004
  • Les partenaires sociaux, direction et syndicats, face aux conflits : des attitudes souvent ambivalentes
  • L'État gère des objectifs difficiles à concilier
  • La double crise sociale de l'année 2000
  • Les conflits de la période 1994-2004 étaient-ils fatals ?