Les équilibres et les sagesses financières mis en œuvre entre 1995 et 2004 peuvent et doivent être maintenus. On en connaît désormais l'économie générale. La maîtrise des coûts demeure un enjeu universel qui a aussi ses vertus dans le domaine culturel. Les outils de contrôle et la connaissance chiffrée des risques de dérapage ont progressé.
Les enjeux de la production artistique demeurent le maintien d'une programmation équilibrée et d'un nombre de spectacles lyriques et chorégraphiques qui ne devrait pas être inférieur à 350 par saison, la nécessité de privilégier l'Opéra Bastille dans le domaine de la production lyrique, et une bonne valorisation du répertoire.
Au-delà, de nouvelles inflexions stratégiques sont concevables et des simulations présentées. A l'Opéra Bastille, l'alternance pourrait être accrue et le nombre hebdomadaire de titres présentés passer de 2 à 4. On a imaginé que l'Opéra Bastille puisse produire 200 spectacles par an, sous réserve que de rigoureuses spécifications de modération de leurs ambitions techniques soient imposées aux producteurs et que soit assurée la faisabilité commerciale de la programmation envisagée. Le Palais Garnier pourrait être (à nouveau) ouvert de mi juillet à fin août. En accroissant les effectifs permanents de l'Opéra de 20%, l'augmentation du plan de charge serait finançable sans croissance de la subvention, par les seules recettes supplémentaires générées. L'éventuelle mise en œuvre de propositions de ce type passe évidemment par un approfondissement concerté des conditions de leur faisabilité, par un accord concerté avec les personnels et les syndicats. Les efforts de réduction des coûts fixes gagneraient à être poursuivis et les coproductions favorisées. Le mécénat, bien engagé, devrait continuer à progresser, la diversification commerciale se poursuivre, ainsi que les efforts mis en œuvre pour diffuser le mieux possible productions lyriques et chorégraphiques.
Jusqu'où aller plus loin ? Sortir des palais ? Jouer davantage des technologies nouvelles ? La magie du spectacle vivant oppose ses règles à celles de la rationalité économique.
Gouvernance
Les leçons de la concession comme l'expérience des relations entre Hugues Gall et les gouvernements qui se sont succédé entre 1995 et 2004 suggère l'intérêt d'un retour à une relation contractuelle claire et documentée entre le directeur de l'Opéra et l'État. Un conseil d'administration dont les compétences et les responsabilités seraient élargies pourrait en devenir l'inspirateur et le gardien. Le conseil devrait obligatoirement délibérer sur la dimension financière de la programmation à 3 ou 4 ans et sur les équilibres entre coûts variables de production et recettes de billetterie. Il pourrait connaître la politique menée dans le domaine des ressources humaines, enjeu lui aussi déterminant de l'avenir de l'institution.
L'Opéra de Paris est il un microcosme de la société française comme beaucoup aiment à le dire ?
Assimilation séduisante ! Elle a l'inconvénient de justifier la difficulté à agir, parfois l'impuissance à faire évoluer les esprits et les attitudes. Les auteurs sont pour leur part raisonnablement optimistes sur la capacité de tous ceux que cela concerne de continuer à faire évoluer l'Opéra de Paris vers le succès et une gestion maîtrisée de son développement.
